Cuadernos Cobóticos #4: La capacidad que no aparece en el CAPEX
Por qué Talent Planning debería parecerse mucho más a Supply Chain Planning.
CUADERNOS COBÓTICOS
8/28/20266 min leer
Cuadernos Cobóticos #4: La capacidad que no aparece en el CAPEX
Por qué Talent Planning debería parecerse mucho más a Supply Chain Planning.
Hace poco tuve una de esas mañanas que resumen muy bien la vida de un líder de Supply Chain.
Venía de una reunión intensa revisando capacidad de plantas, infraestructura, proyectos de ingeniería, inversiones y cuellos de botella. Habíamos discutido qué activos necesitaríamos dentro de tres años, dónde podíamos quedarnos cortos, qué capacidad debía protegerse, qué inversiones podían esperar y cuáles no. Había escenarios, supuestos, curvas de demanda y, como suele ocurrir, varias posiciones sobre cuánto riesgo era razonable asumir.
Terminamos esa conversación y, prácticamente sin transición, pasamos a otra reunión: Talent Planning.
En la pantalla apareció el conocido 9-box. Nombres, desempeño, potencial, sucesión, roles críticos, posibles movimientos. Mientras escuchaba la conversación me asaltó una reflexión muy simple: qué diferente tratamos la capacidad de nuestras plantas y la capacidad de nuestra gente.
Cuando analizamos una fábrica, nunca preguntamos únicamente cuánto produce hoy. Queremos saber cuánto podría producir mañana. Qué pasaría si la demanda creciera un 20 %. Qué cuello de botella aparecería primero. Qué capacidad adicional necesitaríamos y cuánto tardaría en instalarse. Qué alternativa tenemos si una línea falla, qué redundancia existe y qué inversión deberíamos hacer hoy para estar preparados dentro de tres años.
No esperamos a que la planta colapse para comenzar a pensar en su capacidad.
Sin embargo, con las personas a veces incurrimos en una práctica peligrosamente parecida: miramos dónde están hoy, qué puesto ocupan, qué resultados entregaron y qué experiencia acumulan. Y con esa fotografía estática intentamos predecir el futuro.
Quizá deberíamos hacer exactamente lo contrario.
En Supply Chain aprendí hace tiempo que la capacidad actual y la capacidad futura no son la misma cosa. Una planta puede estar operando hoy al 60 % y convertirse en un cuello de botella crítico mañana; otra puede parecer limitada, pero con algunas inversiones muy precisas puede escalar enormemente su capacidad.
Con el talento ocurre algo similar. La conversación verdaderamente estratégica no radica en dónde está una persona hoy, sino en:
—¿Qué tan rápido podría escalar si el negocio la necesitara mañana?
A partir de ahí el enfoque cambia por completo. El potencial no es simplemente el desempeño pasado con una etiqueta más elegante: potencial es la capacidad de aprender, adaptarse, manejar mayor complejidad, liderar equipos diversos, tomar decisiones con información incompleta y entrar en terrenos donde todavía no se dominan todas las respuestas.
Sobre todo ahora. Durante los próximos tres a cinco años, posiciones que hoy conocemos van a transformarse profundamente. La inteligencia artificial, la automatización, el analytics, la robótica y las nuevas capacidades digitales modificarán la forma en que planeamos, compramos, fabricamos, mantenemos, distribuimos y decidimos.
Entonces surge una pregunta mucho más relevante que identificar quién está listo para el siguiente puesto:
—¿Estamos preparando talento para la organización que tenemos hoy o para la organización que creemos que existirá en cinco años?
Probablemente no necesitemos las mismas capacidades. Eso convierte al Talent Planning en algo mucho más amplio que un proceso tradicional de Recursos Humanos: lo transforma en un proceso de business continuity.
En Supply Chain dedicamos mucho tiempo a construir resiliencia. Evitamos depender de un solo proveedor cuando el riesgo lo justifica, creamos alternativas, protegemos capacidad crítica, definimos inventarios de seguridad y diseñamos contingencias. Sabemos que la pregunta no es si algo va a fallar, sino si estaremos preparados cuando ocurra.
Con el talento debería suceder exactamente lo mismo. La pregunta no es si algún día se irá un líder clave; algún día ocurrirá. Migrará a otra posición, a otro país o a otra compañía; se jubilará, surgirá una oportunidad inesperada o el negocio crecerá a tal punto que requeriremos dos líderes donde antes alcanzaba con uno.
La pregunta real es si existe alguien preparado para asumir el rol y, sobre todo, si le dimos previamente las experiencias necesarias para estar a la altura.
Ahí es donde solemos fallar: tenemos cierta obsesión por identificar el potencial, pero no siempre la misma disciplina para crearlo.
Un nombre ingresa al 9-box categorizado como high potential. Dos años después volvemos a hacer Talent Planning y ahí sigue, exactamente en el mismo cuadrado. La organización experimenta cierta tranquilidad porque mantiene su cuota de high potentials, pero vale la pena formular una pregunta incómoda:
—¿Qué hicimos diferente con esa persona durante esos dos años?
· ¿Le asignamos la responsabilidad de otro país?
· ¿Otra función corporativa?
· ¿Un proyecto crítico con margen real de fallo?
· ¿Un equipo más grande o un negocio en crisis?
· ¿Exposición comercial u operativa?
· ¿Le permitimos participar en conversaciones donde todavía no tenía todas las respuestas?
Si nada cambió salvo la fecha del PowerPoint, no estábamos desarrollando talento: simplemente lo estábamos documentando.
Ahí reside el verdadero valor del 9-box: no en ubicar personas dentro de nueve cuadrados, sino en gatillar acciones distintas después.
· Si alguien demuestra alto potencial, debe recibir experiencias diferenciadas.
· Si alguien es sólido en su rol actual, merece una conversación clara sobre cómo seguir agregando valor.
· Si alguien necesita desarrollar capacidades específicas, debe existir un plan de acción real.
La matriz debe iniciar la conversación, nunca darla por terminada.
Existe otro paralelismo clave con Supply Chain. Cuando diseñamos una red logística, no invertimos únicamente donde existe demanda hoy: invertimos donde prevemos que aparecerá la demanda mañana. Con las personas deberíamos aplicar el mismo criterio.
Tal vez hoy alguien no parezca la elección obvia para una posición regional porque no ha trabajado fuera de su país. La pregunta no debería ser:
—“¿Por qué no está listo?”.
La pregunta correcta es:
—“¿Qué experiencia debemos darle hoy para descubrir si puede estarlo?”.
Quizá alguien no ha liderado una planta grande porque nunca se le confió una pequeña. Nunca ha presentado a un directorio porque no ha sido invitado a la sala. Nunca ha liderado una transformación digital porque le seguimos asignando el mismo tipo de proyectos donde el éxito está garantizado. Y luego concluimos que “le falta exposición”.
Se da una paradoja interesante: a veces evaluamos el potencial basándonos en lo que alguien ya hizo, cuando medir el potencial significa precisamente proyectar qué podría hacer en escenarios que aún no ha experimentado.
Eso exige asumir riesgos, exactamente igual que cuando aprobamos un CAPEX para una planta. Nunca existe certeza absoluta de que la inversión entregará el retorno exacto proyectado: construimos escenarios, evaluamos riesgos, hacemos apuestas calculadas y gestionamos la ejecución.
Desarrollar personas es una inversión bajo incertidumbre. Y, probablemente, sea la inversión con mayor retorno que podemos hacer.
La diferencia radica en que esta capacidad no se refleja de inmediato en ningún balance financiero. No existe una línea en el P&L que indique:
Capacidad futura de liderazgo: +27 %.
No hay un indicador de OEE (Overall Equipment Effectiveness) para el talento. Tampoco calculamos fácilmente cuántos millones perderemos si dentro de tres años necesitamos un líder digital y hoy no estamos formando a ninguno. Pero el costo existe y se paga más adelante:
· Cuando queremos expandirnos y no tenemos quién lidere.
· Cuando un líder clave se retira y descubrimos que no hay sucesor.
· Cuando implementamos tecnología de punta y nadie sabe traducirla en resultados.
· Cuando la organización evoluciona más rápido que las competencias de sus líderes.
Con la llegada de la inteligencia artificial, este riesgo se acentúa. Veremos una clara paradoja: contaremos con herramientas cada vez más avanzadas, pero requeriremos personas con muchísimo más criterio. Profesionales capaces de cuestionar las recomendaciones de un algoritmo, conectar las operaciones con el cliente final, entender la tecnología sin enamorarse de ella, articular entre áreas y decidir cuando los datos sean contradictorios.
La IA automatizará tareas operativas, pero elevará el valor de quienes sepan pensar de manera sistémica.
Por ello, el Talent Planning no puede limitarse a buscar sucesores para los puestos actuales: debemos empezar a identificar y desarrollar competencias que todavía ni siquiera tienen nombre.
Ahí es donde Recursos Humanos y Supply Chain se encuentran. Supply Chain existe para preparar a la organización frente a un futuro que nunca ocurre exactamente como se planificó; Talent Planning debe perseguir el mismo objetivo. No se trata de predecir con exactitud quién ocupará qué silla, sino de construir suficientes capacidades, experiencias y alternativas para que la organización responda con agilidad cuando el escenario cambie.
Al término de aquella jornada regresé a la conversación matutina sobre plantas y capacidad. Habíamos dedicado horas a definir dónde invertir hoy para que el negocio pudiera crecer mañana. Aplicar esa misma pregunta a las personas es indispensable:
—¿Dónde tenemos que invertir hoy para que nuestra gente pueda crecer al ritmo del negocio de mañana?
Podemos contar con la mejor red logística, el S&OP más sofisticado, plantas automatizadas, inteligencia artificial y millones de dólares invertidos en tecnología. Sin embargo, todos esos activos comparten un rasgo común: alguien tendrá que decidir qué hacer con ellos.
El talento no es un proceso de soporte: es la capacidad instalada del negocio. Y es, sin duda, la capacidad más difícil y costosa de construir cuando descubrimos demasiado tarde que nos falta.